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《我在联想的七年》现场发布

2005年01月30日19:38  来源:搜狐读书频道
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  时间:2005年1月30日

  地点:中关村图书大厦

  主持人:

  各位嘉宾,各位朋友,大家下午好!今天是一个特别纪念的日子,因为李方先生《我在联想的七年》这部图书正式上市了,首先我要感谢中关村图书大厦为我们提供热情周到的服务,下面我来介绍一下咱们到场的嘉宾:首先是这本书的作者李方先生,是前联想产品链管理部技术总监;下一位是清华大学出版社经管部副总徐学军先生,本次活动也得到了搜狐教育频道的支持,今天到场的嘉宾也是搜狐教育频道主编冯志军先生,大家欢迎!另外我们也请到了前联想软件事业部副总经理方礼勇先生、《科技智囊》杂志主编傅强先生,还有汇灵嘉诺企业管理顾问公司资深合伙人卜劲松先生。

  联想曾经是我们高科技产业的一个旗帜,联想的问题大家都有很多的关心,希望今天我们能够和读者一起探讨联想的过去、现在和将来。在李方先生发言之前,我们先有请徐学军先生先发表一下图书出版的情况。

  徐学军:

  谢谢大家!各位朋友、各位嘉宾大家好!首先自我介绍一下,清华大学出版社,也是《我在联想的七年》的责任编辑徐学军。首先我要感谢中关村图书大厦能够给我们提供这样一个机会来为清华出版社最近出版的《我在联想的七年》召开新闻发布会。作为李方先生的这本《我在联想的七年》书的责任编辑和出版人我感到非常的庆幸,原因是在2005年一开年我们清华大学出版社就抓住这样一个出版热点,就是由联想集团以17.5亿美金购买IBMPC部,除了要感谢作者李方先生之外,同时还要感谢联想集团为我们开拓了这样一个思维空间,让我们以新的视角重新认识联想,从而重新认识中国的企业发展模式。关于联想我没有更多的话可以说,因为在座有各位专家、学者,还有曾经在联想工作和奋斗过多年的企业精英,今天我主要就《我在联想的七年》这本书谈两个插曲。

  首先第一个插曲是我的作者李方先生这本书的书名,他来出版社交稿的时候,这本书的书名不是叫《我在联想的七年》,实际上是叫《联想启示录》,这个名字也不错,但为什么没有叫这个名字呢?我跟大家做一个简单介绍。说实话,因为我们四、五个编辑在讨论书名的时候,起了不下100个书的名字,最后为什么叫做《我在联想的七年》?这里面有一个原因,就是说以往写联想的书基本上都是局外人在剖析联想,或者是在记录联想。很少有联想自己的人在剖析联想,所以这就让我想起目前大家都比较熟悉的一本书,在咱们大厦里面也有,叫做《联想风云》,是由人民日报的记者,著名作家凌志军的先生写的《联想风云》,他用文学性的语言记录联想的历史,这对联想集团是非常重要的事情。我之所以提到这本书就是因为李方先生这本《我在联想的七年》,十分巧合的与这本书在同一个时间面市,所以我作为责任编辑我想说明的是《我在联想的七年》和《联想风云》是完全不同的两本书,我个人认为《联想风云》重点记录是历史,或者是评说历史。而李方先生的《我在联想的七年》是反映联想的问题,不仅反映联想的问题,同时也折射出中国企业界普遍存在的问题。

  另一个插曲也是跟联想有关的,有人打电话说你们清华大学出版社跟风跟的不错,他实际是说我们跟《联想风云》这本书的风,其实是错了,如果要跟风的话我们早就跟了,现在市场书比较多了,我们没有必要重复这样的选题,给社会和读者造成不良的影响和浪费。我个人认为责任编辑跟风谁都会,但做到不跟风很难,这需要克制和社会责任感。我慎重声明,《我在联想的七年》绝对不是跟风,是跟《联想风云》同时上市,而且内容完全不同,这一点希望广大读者鉴别。作为本书的责任编辑我对李方这本书的评价只有一句话,就是该书作者怀着强烈的社会责任感、科学精神,用亲身的经历和理性的思维抒写联想集团在战略、文化等各个领域的深度问题,这对联想集团自身乃至中国所有的企业都是非常有价值的。我最后希望《我在联想的七年》能够得到广大读者的喜欢,能为联想的发展有所启迪,为中国企业的发展有所推动。谢谢大家!

  主持人:

  下面我们有请作者,也是读者最期盼,让作者说一下前因后果。

  李方:

  今天非常感谢这么多媒体的朋友、这么多读者来到现场,参加我的新书发布会。首先我本人对大家表示感谢,说到这本书应该说是在一年半以前,也就是说在2003年夏天开始有了写书的念头。为什么呢?因为在那个时候,联想有些问题已经显现,如果熟悉联想的人大家都知道,在2001年联想做了三年的规划,本来希望在2003年年底做到600亿的收入,但是我们到2003年年中的时候,显然实现这个目标不可能了。当时联想内部的人很清楚,肯定是出了问题,这是一个动因。另外一个动因可能跟这样一些事情有关,大家都知道写“联想”的书很多,评论“联想”的文章也很多。我作为联想内部人来看,这些书和文章总是有一些偏差,感觉总是有一些不到位,有几种倾向,一种是盲目的夸赞,还有就是一些缺乏根据的抨击,再有一类就是比较简单的历史描述性的。如果这时候写联想还停留在这个层次上,我觉得没有什么价值,不但对很多中国企业界没有什么价值,即便对联想本身也是没有价值的。所以我认为如果写联想一定要深入一些,假如说联想出现一些问题,那么我们就应该深入找一找到底出什么问题。这些原因促使我产生要写这本书的念头。所以从一年半以前到现在大概经历这么长的时间,我利用业余的时间把这本书写作成功了。这本书无非想揭示这样一些问题。比如联想为什么会走贸工技的道路,大家都知道联想没有核心技术,这是肯定的。但这不是关键,是一个事实。关键在哪儿?不做技术问题在什么地方?会出现什么样的问题?会给联想今后的发展带来什么不利?这是我们感兴趣的。再有,如果联想的战略出了问题,到底是什么原因使得它战略出了问题?根源在哪里?等等,这些问题都在我书中有所呈现。这个书最后还指出联想要进一步发展出路在什么地方,不仅联想关心,我想企业界的人士都会关心,这样的问题都会在这本书里面找到答案。

  最后我想再说一点,我是非常希望借这本书的出版,能够带动整个企业界对中国企业的前景能够深入的探讨下去。就是我刚才说的我们不能总是停留在表面上,大家都知道企业要发展就要有核心竞争力,要有核心竞争力就要有核心技术,这都是表面的东西。我希望通过这本书带动企业往深入探讨下去。如果能够达到这个目的,我想我这本书就起到了应该起的作用。谢谢大家!

  主持人:

  谢谢李方先生,刚才李方先生说了,联想最近的发展出了一些问题,我也希望读者跟我们进行交流,到底哪儿出了问题,刚才李方先生说了,是战略问题还是别的什么问题。今天到场还有北京电视台、光明日报、中国图书商报等各家媒体也一起跟我们探讨这个问题,我希望读者随时可以举手,关于联想的问题或者你关心的问题可以在这个场合下进行交流。我们也请来了一些嘉宾,我想请嘉宾也发表一下自己的观点,卜劲松先生。

  卜劲松:

  大家好!我听说李方要写这本书有一年多了,我本人不是一个IT行业的人,我是怎么认识李方的呢?是前年的时候我们在联想有一个很大的项目,是在全国各地做一些培训,一些销售和销售管理的培训。在做培训的时候,联想给我一个很强的印象,我发现联想人就像原来的我,我原来出身GE,我十几年前在GE工作了十年,我发现联想的人像GE,像一个模子刻出来的,他们也非常自豪就说我们是入模子,我见李方的时候发现他非常怪,他就不像那个模子的人,跟他接触之后发现他有很多的思考,直到这本书,我通过某些途径看他几章,也跟他探讨了一下,看了这本书我有一个感触,是什么呢?我想起一个故事,这个故事是我孩子给我讲的,但引发我很多的思考。有一天我儿子说有两个人在沙漠里面快被饿死了,突然接到上帝送给他们一条鱼和一个鱼杆,有一个人坐在地上吃这个鱼,吃完了鱼就饿死了。而另外一个人很有远见,拿鱼杆往海边走,但快走到海边的时候已经体力不支,最后也死了。我发现很多领导人经常在这里面困惑着,任何企业做利润、生意是没有错的,但他发展的基础是什么呢?他长期的发展是什么呢?就好比是一个鱼和鱼杆的故事,我觉得李方这本书里面在谈我们企业要想长久的发展,就像《基业常青》里面所写的,要好好考虑鱼和鱼杆的问题。联想的鱼杆到底是什么?他们如何看待这个鱼杆的?当然他们有一些动作,购买了IBM的PC,难道这个鱼杆可以买回来吗?我们拭目以待。也许可以买的回来,我们可以看,在李方书中我们可以看到过去,可以从里面往外看,在国外的管理学有一句著名的话叫做“从里往外看”,李方给我们了一个途径允许我们从里往外看。谢谢大家!

  傅强:

  我也是第一次在这样一个场合参加发布会,应该说和读者直面交流是非常非常好的,尤其是管理的书,德鲁克也说过管理是实践的真理。我觉得这个形式非常的好,另外我是去年年底一个非常偶然的机会看到李方先生的稿子,在这个书稿里面有两点比较打动我,第一点我作为编辑看的东西比较多了,包括华为真相很多都是内部一些人把自己企业的黑幕曝出来,一开始我也认为有这样的嫌疑,但详细看了这本书之后,原来李方先生,可以用四个字就是“超越联想”,不是就联想谈联想,而是把联想作为实战的企业管理经营的案例,看管理、文化、渠道、销售等等一系列的问题。在这个问题中主要不是给联想看的,我个人认为更多的是给IT界其他的企业,说实话,联想也好,中国企业活到20年非常不容易,现在中国企业应该可以谈到基业常青的问题了。在这个问题过程当中,这本书最大的价值就是从各个方面来把这个案例剖析透了,然后对整个企图基业常青,或者尝试往基业常青发展的企业给予一定的启示。特别是李方先生前面的序,已经把他的想法和目标说的很清楚了。

  主持人:

  下面有请搜狐教育频道主编冯志军先生发言。

  冯志军:

  各位嘉宾大家好!刚才很多老师谈的都是从书的本身谈这本书,因为我们搜狐教育频道是这本书的网络合作伙伴,我们想从网络谈一谈这本书。搜狐教育频道是文教频道,我们经常会拿一些非常优秀的图书给网友,就《我在联想的七年》这本书,受到很多网友的关注,这本书是从内部人的角色看待联想存在的一些问题,它不是简单的说用褒奖或者贬低,而是以李博士内部人的身份去以一个案例一个案例分析联想存在的问题,网友反馈也说到,这本书确实对于一些企业中高层对企业把控和管理起借鉴的作用,我们希望清华这种大社推荐更多的好书给网友,我也预祝这本书能够大卖成功。谢谢。

  主持人:

  下面媒体或者读者有什么问题可以跟我示意。

  法制晚报:

  我是法制晚报的记者,您觉得一个企业的成功主要是靠企业领导个人魅力还是靠整个企业制度的完善呢?

  李方:

  我觉得这个问题问的非常好,我试着回答一下。我觉得一个企业发展是一个过程,你刚才说到的企业领导人的魅力可能在企业发展前期会起比较重要的作用,在企业创建的时候是非常难的,这时候企业领导人的魅力起很大的作用。但企业要想长期的做下去,或者真想做百年老店的话,这个企业的制度包括它的企业文化,我认为将起到非常非常大的作用。谢谢!

  主持人:

  李先生说的意思就是人的生命是有限的,要想打造百年老店,这个企业家必须要上百岁,要更新换代,适应发展。

  卜劲松:

  刚才有几个嘉宾都谈到一本书就是《基业常青》,这是哈佛商学院院长写的书,他里面拿了两组公司进行比较,企业发展领导者的个人魅力到底重要不重要?他说一个企业有一个好的、有魅力的领导者固然是好事情,但不是必须。原因李方刚才已经说的很准确了。另外我们国内的企业有一个很值得人担忧的事情,就是一个企业的好坏仰仗CEO、仰仗创业者的魅力,这是很可怕的事情。正像昨天晚上,我不知道大家看没看《汉武大帝》,我们国家很多的政权、朝代都靠一两个人的魅力,它就不可能基业常青,这太值得国内企业认真思考了。

  主持人:

  下面我们希望关于联想的问题有没有关心的?因为李方先生在联想生活、工作了七年,有很深的感触。李方先生能够告诉大家有一个真实的联想,因为他在书中说到刚才卜劲松先生说的入模子的问题,联想这么大的公司能够成为高科技的旗帜,它还是有很多优秀的地方。

  读者:

  今天很高兴能够参加新书发布会,我自我介绍一下,我刚到北京时候不长,现在在北京一家高科技企业担任人力资源总监,公司也不大,核心人员也就5000左右。我先说一下我参加这个会议的初衷,第一我今天上午已经花了1个半小时把这个书浏览了一遍,我感觉写的比较有深度。第二,我想看看新书发布会,我说一下我的初衷。我现在想提的问题,因为我做人力资源,咱们并购IBM,并购大概1万人,这种文化的冲突怎么解决?能不能出一个绝招?

  李方:

  我觉得大家目前新闻炒的比较热就是联想购并IBM PC的事情,我其实在这方面我已经发表一些文章,在博客中国。我个人对这个事情并不看好,像很多人一样,这里面有各种各样的原因,就不多说了。包括两个公司的企业文化非常不一样,这会带来很大的问题。比如现在由美方人员做CEO,他对新联想的业绩要负责任,因为我在联想这么多年,我深深感觉到联想自身的文化是非常强势的,它对企业怎么运作有非常成熟的想法。我就注意到,如果新联想要运作下去的话,新的CEO,如果跟原来老联想的干部发生冲突的话,怎么办?我认为将非常难操作,会出现很多的变数。因为大家都看到很多企业在国际并购之后出现很多的问题。这是我基本的观点,其他嘉宾可以补充一下。

  卜劲松:

  我们讨论过这个问题,讨论这个问题的时候我想起一个联想人不爱听的故事,我当时在机场讲这个故事,当时很多人围着我讨论这个问题,当时正是联想并购IBM PC,我说得不太好听,好比一个农村人奋力的去挣钱,但挣钱的时候仰慕城里的一个漂亮姑娘,他仰慕很久终于挣了很多钱,他用钱终于把城里的姑娘娶回家了,你认为漂亮姑娘娶回来之后能融入农村的文化吗?不可能的。他用钱把人娶回来,是一种强势的文化,你不仅把人娶回来,还要娶人家的脑子,但脑子是娶不回来的。我曾经在美国工作过,我发现在美国公司的工作和在国内公司的合作区别在什么呢?不是语言的不同,联想现在大谈要讲英语,我说不是语言问题,而是他们工作方法、本质、思维方法是不同的。我们现在公司也有联想的人,我不能说我们公司联想的人就能代表现在联想的人,但联想人的工作方法、思维方法和西方人是不同的,我认识IBM的人,跟我在GE工作的时候,处理问题的思路是根本不同的,是根本不同的文化。他们的合并我至少带有很大的疑问。我和李方讨论过一次,我们都知道满族打到中国以后,建立了清朝,但后来被中华民族文化同化了,联想文化好在非常强,它能不能和IBM很强的文化融合呢?大家要看,至少我觉得难度非常非常之大。

  主持人:

  我希望读者跟我们有一个互动。

  读者:

  我想请问一下,您现在还在联想做吗?

  李方:

  我已经离开联想了,从2004年年初就离开联想了。

  读者:

  您为什么离开联想,是因为做不开心,还是其他原因?

  李方:

  其实我在刚才开场白的时候,谈到写这本书的动因就说了,在一年半之前我已经觉得联想出了很多的问题,我本人来讲也做得也很不开心。书上有我的简介,我是从英国留学回来的,可以说是海归派,回来本来是希望做有意义的事情,回报祖国也好,还有就是实现自我价值也好,但在03年年中的时候发现跟我的理想相差比较远了,这是我离开的主要原因。

  读者:

  如果你是联想的总裁,您希望怎么发展联想?

  主持人:

  这是很大的问题,今天联想总裁不在,所以可能随便的说。

  李方:

  咱们可以假设,如果我是联想总裁,要想改造这个企业也是有非常大的难度,联想最大的难度不是并购IBM什么的,最大的问题是从创立到现在已经20年了,已经形成一整套自己的企业发展的思路,这个套路是对是错大家一直在讨论。我想大家自己心里都有答案。其实大家简单看一下,我们国家企业有做贸易的,有做技术起家的,比如华为公司,它还是私营企业,作为私营企业从初创期发展到一定水平的时候面临是同样的困难,但为什么在那样情况下华为能够非常坚决的把仅有的资金投进去,现在华为大家都看到了,真正走向国际、走向世界。我相信像这样的企业是有发展的后劲,是有可持续发展的动力的。

  读者:

  我自我介绍一下,我到北京不到半年,刚刚参加工作。我对联想的了解最主要是在2月份28号,在联想实习了大概一个月左右,我想提一个问题,最近在我脑子里面窜出两个词非常火爆,一个是狼,你在书摊上看到这个狼,那个狼,再就是联想,我在联想实习的过程中有一个事让我印象非常的深刻。我在实习的楼里面有一个温馨小屋,我看了一下报道,在最初几乎很难运营下去,但最后出现了盈利,如果没有很好的文化素质和氛围很难办下去。但狼性非常的残酷、坚韧,而您在这本书里面,您觉得联想经营理念里面有多少是跟狼性有关,或者多少借鉴狼的法则?

  李方:

  首先我先声明一点,我从来没有否定过联想的狼性,联想到现在为止仍然是中国企业的一面旗帜,有很多做法都是不错的。前提就是在中国企业里面。包括你刚才说到的狼性,很大程度表现在整个运作过程当中的狼性。现在联想在PC市场仍然是独占鳌头,如果没有狼性不可能做到这一点。如果联想仅仅把自己定位在一个制造业企业,那就足够了。它已经做的非常优秀,非常好了。但我们不要忘记联想曾经给自己的远景定的是“高科技联想”,这个词在这本书出现很多,如果定位在这里就有问题了。我曾经任联想技术发展部总经理,如果说定位在高科技联想,现在这种文化肯定是不行的。大家看联想从2000年以后有很多的举措,曾经非常想搞多元化,又搞网站,又搞系统集成等等,但大家发现这些新的领域、业务都不成功,可以说是惨败,为什么?根本原因就是企业文化的原因。所以还是那句话,如果联想把它作为制造业的企业没有问题,一直做下去都没有问题。但是如果你想做多元化,或者做国际的企业,或者做技术型企业,那对联想目前的文化来讲是非常非常难的。

  傅强:

  刚才有一个人力资源总监谈到管理的话题,我也是刚才都谈到文化,实际上不是在于IBM人事管理制度和联想管理制度融合和冲突的问题,更主要是在于两个公司的理念和文化的冲突。如果把两个要是协调好,我并不像卜先生那么悲观,因为中国传统文化也有合而不同,特别是中国传统文化有很大的包容性,如果能够很好的去把西方的一些理念和一些东西融到我们传统文化精髓里面,我想还是有可能整合的。我甚至认为IBM去整合中国一些文化,要比中国去整合IBM一些文化要更好一些,更容易一些。但它的方向不在于它本身人力资源的变化,而在于它文化以及办企业的理念方面的变化。前几天我参加一个会议,我非常的同意,到现阶段,可能到80年代跨国公司给我们带来是一些技术,90年代带来一些制度,包括大家现在看的书都是很多美国管理方面的东西,到现在这个世界应该是第三次提升的问题,是否由理念带动这个话题。

  读者:

  您好,我姓周,刚到北京半年,这段时间也看了一下华为、联想,现在经常很时髦的谈文化理念,我觉得谈这个有多少意义呢?马克思说的,资本家就是追求最大利润,他们都是为了赚钱。我觉得企业最主要还是技术含量,比如日本,它就不承认是败在中国人的手上,而是败在美国原子弹的手上。包括华为,中国工业科技含量很低,如果换做你是柳传志你会怎么做?

  主持人:

  您的问题是一个企业是企业文化更重要,还是企业技术更重要是吗?

  读者:

  我们现在空谈文化,其实是很虚的东西,有多少实际的意义呢?

  傅强:

  现在大家一谈文化觉得很虚,因为中国还没有到那个程度,很多企业还要利润,我是非常同意的。因为企业还是盈利组织,这是肯定的。但是现在文化这块已经和利润分不开了,比如你办企业的目的是什么?这肯定是一个文化问题或者理念问题。现在咱们也知道很多一些企业在操作的过程中,以前都报道过四川一个挖沙厂剥夺钱就把人杀了,主要是看企业家办企业的目的是什么没有搞清楚,同样很多跨国公司也犯了很多很多的错误,其实能看得很准,为什么犯了错误之后又缓过来了,它弄这样的收购也有这样那样的错误,为什么缓过来了,但中国像一些山东的企业或者某些企业,甚至员工几十万人搞营销,但为什么有一个环节出事整个就崩溃了?文化是什么?文化其实已经跟利润密切相关,实得不能再实了。也有很多人谈到文化、责任都是富人俱乐部,有钱我会考虑,现在没钱我先考虑利润。作为成长性企业或者创业性公司,如果创立一个文化凝聚力都会增强,不会因为一两个月发不了工资就会崩盘。我个人持这样的观点,我和李方先生是一致的,文化现在不是虚的东西,而是和利润实实在在相关的东西。

  卜劲松:

  任何企业,任何一个群体只要几个人在一起生活、工作不管做什么,你说有文化,还不说他有文化,他一定有一个所谓的文化,这一群人像什么人,在做什么事情,任何一个企业都有,问题说是什么呢?问题是我们作为领导者或者企业家,你应该把这种氛围,我不管叫什么名字,叫文化也好,氛围也好,应该以对你有利,而且你还任其发展。现在说的文化是那些企业家让企业氛围文化把企业往好的方向发展引导。现在很多企业家口口声声谈文化,但他们不知道文化是什么东西,比如说联想,联想文化很强,非常好,可以说在国内比较好的之一,是值很多企业学习的,但他只有一个文化是和它想要是不一致的,比如说联想口口声声说我要创新,可是联想人都套模子了,脑子都是方的了,怎么可能创新?联想文化和它想要创新是根本不接轨。所以我回答你的问题说,文化有没有用?绝对有用,有用在于你合理企业发展和你想要的要一致化,才会真正的有用。

  读者:

  我就是一个普通的读者,我想问您一下,您在联想七年对于联想它与员工之间的合作,或者需要到底什么样的员工,还有它比较注重学历还是能力呢?

  李方:

  你的问题是什么样的员工才是好员工?这个问题比较复杂。作为联想最想要的是有主动性,比如说执行能力强,至于学历,企业一般对都有基本的要求,但更强调是人的主观能动性、执行能力。

  读者:

  大家好,我姓索,是来新东方学习的学生。我想利用学习英语的阶段,我们老师提到联想,现在叫LENOVO,这是否提前告诉我们,联想已经向中国最好到世界最好已经有了暗示和标志呢?在《我在联想的七年》这本书,如果放两年前您可能就不会有今天这么多人,正是因为联想收购IBM全球的PC产业,在这一块您今天的卖点就出来了,刚才卜先生也说了,非常有钱的农村人娶一个大城市的姑娘的比喻,我如果说我很有钱,大城市的姑娘非常要嫁给我呢?因为我有钱,所以他会迎合我。如果IBM部门收购了,他们会向中方调整,我们也会调整他们。我们可以在IBM管理层方面利用他们管理层,但我们掌握核心,我们操纵他们发挥最大的利益。我那天看一个对话栏目柳传志先生曾经提到一个对比,大概是一个惠普公司合并一家非常强的公司,也是像联想这样的收购,它的环境就提到,惠普收购是针锋相对的,上层都换掉,连企业文化都换掉,联想不存在这个问题,我觉得柳传志先生说的是对的,所以我支持联想的收购。联想已经走到顶峰,下一个顶峰就是向世界冲击,如果不走这一步也不会实现联想的全球化。

  李方:

  一个企业能不能真正走向国际化,或者成为国际的一流企业,其实刚才很多人都说过就是这个企业是否具备核心能力。你刚才说的换标识,这对企业是无所谓的,只是品牌宣传的需要。像你刚才说的,我们看联想,联想是否将来能够成为国际一流企业,就在于它是否有核心竞争力,如果它有核心竞争力它一定会走的更远。应该这样来看。

  读者:

  您好,李老师,我姓周,我在一个网络公司当设计,我想问你一个问题,前一段时间我们从报纸上也好,上网也好都知道联想收购IBM,在全球来说IBM是PC销量第三位,惠普和戴尔是前两名,我想问的问题前两天我在《环球时报》看了一个消息就是美国警示联想收购IBM事件,在中国联想可以说是代表中国一些企业走出去战略,我们中国一些企业将来如何更好的走出去,更好的发展中国企业文化和企业规模呢?

  李方:

  这个事大家都已经从报道上看的很清楚了,联想收购IBM PC这件事总的来讲我不是非常的看好,联想目前还没有达到那种实力。刚才一再提到就是“核心竞争力”,所谓核心竞争力刚才有位先生提到过,核心竞争力并不一定非得要技术,不是,有很多方面,技术只是其中一种。戴尔其实也没有什么核心技术,它是靠它的模式进行创新。现在美国外国投资委员会阻挠联想收购IBM,我们看的太严重了,这件事首先是一个例行程序,从我个人来看,我看这个事不会像很多人看的那么悲观,最后他还是会批准这个案子。我们还是想探讨,一旦成立新联想,下一步怎么做?怎么把现在的情况保持下去?这确实需要它自己的核心竞争力来完成。

  主持人:

  如果你选择笔记本的时候,一个是摆的联想笔记本,一个是摆的IBM笔记本,你先买哪一个?肯定是IBM。现在IBM被联想收购了,那选哪一个都无所谓了。

  读者:

  我是图书商报的记者,中关村图书大厦的确是知识英雄聚集的地方,大家很爱动脑筋,非常爱学习,我号召出版界多到这里召开新书发布会。我有两个问题,第一个问题是提给作者李方先生的,在联想内部一直有技术至上和利润至上的竞争。我现在就想问联想如果想成为一流的企业,要想在技术上取得新的突破,取得核心技术成果,在近期内和未来有没有可能?联想最后到底能不能靠自己的技术实力走向世界?希望您作为技术权威给我们一个预测。第二个问题是提给徐学军先生了,我们认为清华大学出版社可以说是经管类闯出的一个黑马,有很多开创性的行动,我想问就联想这个题材会不会有新的书出来?

  李方:

  我觉得你的问题非常好,其实在我的书里面其实已经给出答案了,作为联想就两条路,第一条路就是走制造业的发展道路,其实就是现在联想已经在走的路。另一条路就是你刚才说的真正的高科技企业,但我个人认为后一条路对联想来讲太艰难了,在近期内这方面不会有所成就,会遇到非常大的阻碍。前一种,它一定要学戴尔,戴尔刚才说了也没有什么核心技术,但它靠的是模式创新。现在大家明眼人都看的非常清楚,在国内PC市场就是戴尔和联想争,最后就是谁的模式好谁就是最终的胜利者,如果联想继续保持中国的PC老大的位置,一旦要想出自己在模式上怎么继续创新。至于走技术的路,我觉得目前来讲对联想是很困难的,主要原因在于企业文化,联想从十多年前,联想走贸工技道路,已经非常深的烙上了制造业的烙印,这种情况下再回头走技术道路已经不太可能了。

  徐学军:

  感谢陈女士给我这个机会,也感谢您给清华大学出版社的夸奖。这两年清华大学出版社确实在图书市场上推出一批新书,包括《我在联想的七年》,还有边上的清华大学《全球领导力》的课程,还有即将面市的益智类的图书,我们清华大学出版社还出版一批优秀的教材。要说黑马我要感谢各位媒体朋友和各位读者的支持,我们会在今后的工作当中更加努力为广大读者提供更优秀的作品,刚才您提到一个问题,今后还会不会进一步开发这样的选题,我想作为出版人肯定会有这种愿望。我只想说一句话,如果没有超过李方这本《我在联想的七年》,我是不会出的。谢谢大家!

  主持人:

  因为我们时间比较紧迫,签售活动马上开始,我们最后再留一个机会给一个读者提问。

  读者:

  我是一位普通老师,我对IT比较关心。请问李方先生,您在联想的七年,您总结联想最核心的竞争力是什么?

  李方:

  这也是我写书的原因之一,在开场白就说到了,以往写联想的书对联想核心竞争力有各种各样的说法,我觉得都不太准确。我对联想竞争力的总结只有一点,就是联想的渠道。联想在渠道开拓的能力方面确实非常强。这点说起来简单,做到非常不容易,它包括做渠道的理念,我们怎么做渠道,是做直销还是分销,还要有一个很强的班子,要贯彻到所有的经销商那里去,还有遍布全国几千个联想经销商对它响应和支持,有一整套的东西在里面,这种理念和思想经过多年的磨合深深的烙在所有联想人和经销商的脑子里,这是很难的。这个东西和戴尔是有一拼的。

  主持人:

  谢谢李先生,希望有机会再面对面的交流。下面进行签售活动。感谢中关村图书大厦,以及各界媒体和读者的支持,谢谢大家!

  

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