企业是人类社会发展过程中的一种经济组织。

　　企业是一种经济组织，但为什么世界企业组织，尤其是创业型企业多为家族形式？这是因为 ，家庭以及家族在人类社会组织中的历史文化传统，在人类生活中的社会地位以及家庭、家 族的社会伦理属性，以及财产的私有在法律上的神圣性等原因所决定的。

　　家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制。在血缘、地 缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。家族经营不仅有经济意义上的合理性 ，更有社会意义上的合理性。

　　家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，这种社会价值观长期以来对经济结构 和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特 征。它形成了强大的道德基础，是社会稳定的基本单元。

　　我在军队生活了23年。部队这个由来自“五湖四海”人群组成的集团中，军人之间的关系， 除了以军事法律、条令、条例之外，还有几种“不成文”的“行规”在起着一定的作用：老 同乡、 老战友、老部下和老首长。这种关系，由于时间、地点和所达到目的的不同，又自然排列出 不同的层次。在同一个部队中，一般来说，第一位的是同乡关系；在不同的部队，第一位 的则是来自同一个基层部队的战友关系；在管辖与服从上，又可能老上级、老下级关系起更 大作用。

　　“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，是在解放军中流行的“军中俚语”。这个俚语，据说在国民 党 军队中也流行。

　　用社会学观点分析这种现象我们发现，建立在这种关系之上的“关系”，相互之间的交易成 本远远低于其他关系的交易成本。这就不难理解，为什么在我们这样的一个国家中，最多的 社团组织，恐怕不是那些在政府民政部门注册的组织，而是不在册的所谓“同乡联谊会”、 “同学会”、“校友会”、“战友会”等等。在社会运转中，这些不在册的“同乡联谊 会”、“同学会”、“校友会”是张力性很大的组织，在这个组织内部，成员间的交易 成本相比较于组织之外不仅低，而且效率比较高。

　　中国经济改革是从中国的家庭——广大农村的“联产承包责任制”开始的。 中国农村以家庭为单位的“发家致富”的欲望，其结果是一举解决了困扰中国近、现代历届 政府的中国人吃饭问题。

　　这些年，中国市场上家族企业和所谓“民营企业”(我认为这是以准家族关系组织的家族企 业 )，能够在这样短的时间内迅速成长为中国一种巨大的、非常具有活力的经济力量，同样不 难 理解。

　　亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少和降低为交易而付出的“组织费用 ”和 “制度成本”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期，都曾或多或少地借助过这种形 式 完成财富的原始积累。

　　我们看看中国的经济神话，或者说是中国梦想。如果要在中国市场经济二十年发展的历 程中评选出靠市场的力量创造出的中国神话的话，吉利集团董事长李书福和他的吉利集团无 疑是个毫不逊色于美国财富神话的中国财富神话。

　　现在，中国的老百姓可能没有几个不知道这个言辞激烈，恳求政府主管官员“请给我们一次 失败的机会吧”，一心“要为中国老百姓造汽车”的吉利董事长李书福的。

　　“吉利”是李书福四兄弟共同创业实现的，是个名副其实的家族企业。在李书芳、李 书兵、李书福、李书通四兄弟的共同努力下，“吉利”这个小五金的作坊式企业得以蜕变、 壮大。在 这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。连四兄弟也根本没想到“吉利”用十几年时间 变成了个资产数十亿元的大型企业。

　　李书福曾对媒体说：刚创业时，家族是我巨大的后盾。二十岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最 能 支持我 的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有 所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂，我首先劝说弟弟和我一起 生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难。后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过 哥哥绝对支持我，短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。 中国许多企业差不多都是这样开始创业的。

　　家，以及以血缘、地缘为主要维系的家族、同乡，是中国人的主要社会基础。在中国的乡村 政 治中，血缘和地缘关系是维系和调整社会关系的重要方式。在中国这样一个农业人口众多的 国家，血缘和地缘的凝聚力是非常强大的。这种文化的积淀和影响，渗透到华人生活的方方 面面，必然也影响到中国企业制度的建设。

　　用历史的眼光看，在中国历史上，几乎所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有 使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。在近代历史上发生的太平天国运动，洪 秀全开始是取消家庭，结果到后期这成了“天国兄弟姐妹”与天王离心离德的原因之一。中 国二十年来经济起飞，起点是从“家庭承包”开始的。而制约了中国农村经济的“人民公社 运 动”终于在“家庭承包”所产生的巨大经济利益下寿终正寝。

　　市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业， 尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择 ，同世界上 所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是 最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企 业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学 家族公司研究 所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国 内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世 界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500 家大型 企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控 制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。 120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。 经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这 个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。

　　中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。

　　从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常 好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。

　　联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。

　　具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企 业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能 够 创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件， 而是文化这个软件。

　　2002年全球优秀家族企业排行榜公 司家 族国 家年销售额亿美元 1沃尔玛沃顿美国2178 2福特汽车福特美国1624 3三星集团李氏韩国987 4LG集团KOO韩国810 5家乐福福得来法国616 6IFI LSLITULO阿亚里意大利592 7菲亚特阿亚里意大利547 8卡吉尔卡吉尔?麦克米兰美国508 9标志雪铁龙标志法国458 10科奇实业科奇美国400 资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性 质国 外 企 业性 质 (01)联想集团(01)IBM家族 (02)海尔集团(02)惠普 (03)长虹电子集团公司(03)通用电器GE (04)格兰仕公司家族(04)摩托罗拉 (05)希望集团家族(05)杜邦家族 (06)万通集团(06)宝洁 (07)万向集团家族(07)可口可乐 (08)中国吉利集团家族(08)沃尔玛家族 (09)华为家族(09)麦当劳 (10)万科企业(10)星巴克咖啡 (11)力帆集团家族(11)诺基亚 (12)蒙牛乳业(12)雀巢咖啡家族 (13)远大空调有限公司家族(13)马士基海运家族 (14)COSCO(14)索尼电器家族 (15)中国海运集装箱公司(15)松下电器家族 (16)台湾宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(台湾)家族 (18)顶新国际(台湾)家族 (19)正泰企业集团家族 (20)浙江娃哈哈 由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企 业 能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的 生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“ 家”的概念 具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明 中 的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面 复 杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程 。

　　我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是： 革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人 ”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中， 把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建 设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。

　　方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的 选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来 的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制 度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。” 宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前(截止到2003年9月) 三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使 是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”， 就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和 企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短 命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在 发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能 ，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用 家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股 ，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。

　　我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想 探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有 效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形 式 创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业 ， 以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一 样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。

　　这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。

　　在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体 ，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。

　　日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我 们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。

　　作为社会经济组织，企业也如“家”。

　　在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面 临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。

　　由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例 企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的 危机。

　　“公司政治”在华人企业中负面影响更大。

　　倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利 影响削弱到一定限度内。

　　“不可分国”与“家产均分”

　　家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？

　　这要从中国的“家”文化分析。

　　我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三

　　代”。 为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”(家族)却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教 育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？

　　仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中 庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一 当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 (一般称先帝)驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一 块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的 结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史 中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。 这 种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发 展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。

　　中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集 团(如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并)。第二是公开设立储君(企业接班人)。 第三是遗诏。

　　储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这 里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合 当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式 ，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是 民间传说的十四子，也都不是长子。

　　两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。

　　但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华 人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日 本那样连绵几百年的望族。

　　均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国 这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。

　　张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司 ，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。 近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产 权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了 明晰——我认为也是分家。

　　靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 (刘永美)、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局(照片来源：东方希望 网站)。

　　为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华 人 企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣 发 先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。

　　我们再从市场上列举两个更典型的例子。

　　第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说 ，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业 家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人 物”——杨元庆和郭为先生。

　　对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦 衷。

　　联想控股董事会主席：柳传 志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。

　　2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略 主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许 多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重 要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想 长远发展有好处”？

　　柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的 决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然 后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实 就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不 得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一 个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆 的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路 交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。

　　从这里看，似乎是不得不分。

　　第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。

　　施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。

　　我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。

　　在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。

　　企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。

　　从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。

　　在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。

　　陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。

　　但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。

　　世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。

　　美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。

　　谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府(企业管理层)可以更迭，但国家(企业)不可以。如果进行更 迭，这个国家(企业)就不存在了。

　　在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。