我曾看到这样一个调查：在美国，每16个人中可能有一人具有企业家精神；在欧洲，每26人 中可能有一人具有企业家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企业家精神；而在我们中 国，每200人中还找不到一个具有企业家精神的人。

　　我不知道这个统计的真实性如何，但有一点是确定的：并不是只有企业家才有企业家精神。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。

　　几年前，我读到白求恩家乡人写的一篇回忆文章。白求恩青年时期患了严重的肺结核，20 世纪20年代链霉素还没有出现，结核病同今天的癌症、艾滋病一样，是人类的不治之症。当 时，对肺结核的治疗只有两种办法：一种是保守治疗，等待疾病自己康复，但这几乎是不可 能的；另一种是人工气胸，稍有医学常识的人都知道，人工气胸有很大危险，甚至会危及生 命。但这是当时从根本上治愈结核病的惟一方法。是等死还是在死亡中寻求活的希望？白 求恩选择了后一条路，因为他不愿在病床上度过余生。这时，他刚刚结婚两年。为了不连累 心爱的妻子，在治疗前他又毅然选择了离婚。在他的坚持下，妻子同意了他的选择，但要求 照顾治疗中的白求恩，这个要求依然被白求恩拒绝了。一年后，白求恩终于从死亡中突围出 来。他又选择了去西班牙做战地医生，内战结束，他又来到抵御日本侵略的中国，站在了中 国人民一边。

　　看这篇回忆文章，我重温了毛泽东的《纪念白求恩》。我知道，有这种精神的人，是注定要 在平凡中做出不平凡事业的。

　　什么是企业家精神呢？

　　万科董事长王石的答案是：“偏执+执著+赢利”就是企业家精神。王石认为，企业家与其他 人的不同点是偏执，执著还不能说明问题。企业家除了偏执之外，偏执里面还要包括执著， 别人认为不可以，他却认为可以。要把组织能力变成可能，而且还要赢利。

　　企业家精神实际上是指企业家组织建立和经营管理企业的才能表述方式，它是一种重要而特 殊的无形生产要素。如我们所熟悉的索尼公司创始人、企业家井深大，他创造的最伟大的“ 产品 ”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特?迪斯尼最 伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特?迪 斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆?沃尔顿最伟大的创造不是沃尔玛要领而是沃尔 玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

　　这就是企业家行为和企业家精神了。

　　沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司， 仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”

　　也有经济学家对企业家从不同角度做了定义：第一种精神就是杜拉克所说的创新精神。美国企业管理学家杜拉克认为，企 业家精神中最重 要的是创新。杜拉克1985年出版了《创新与企业家精神》海南出版社，2000年中文版一书， 此后创新似乎成为企业家精 神的代名词。他认为，不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的 工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。这是杜拉克所理解的创新意 义上的企业家。

　　第二种精神就是韦伯总结出来的资本主义精神。韦伯说，事业的成功与宗教 联系在一起，努 力工作的人是上帝所选取的子民；如果不能把利润最大化，你就缺乏理性精神，你就不是 上帝子民，这是一种狂热并由此产生的敬业精神。

　　第三种精神来自经济学家道格拉斯?诺斯所说的合作。他把政治家也看做是 企业家，因为政 治家与企业家有相通的地方，即无论谁，只要他从事的工作是组织合作，是把社会上一些不 同的人放在一起，形成一个小群体，或者把一盘散沙组织成一个社会——这是政治家的任务 ；从事人类合作的秩序创新，或者是人类合作的专业工作的人，就叫企业家。

　　“创新、敬业、合作”是企业家精神的三大支柱。

　　企业家精神的培养主要是制度。但是，企业家们绝不应该因为制度的不完善就放弃对企业家 精神的追求。说穿了，企业家精神是一种境界，是个人人可以达到的境界。日本有个挑着扁 担卖菜的，后来办起了蔬菜派送公司，再后来办成了分布16个国家，拥有461个企业的国际 知 名企业，这个人就是日本的阿信，这个公司就是“八佰伴”。尽管它在创业之初就遇到重创 ， 1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重 新干。可令阿信想不到的是，1997年9月，八佰伴破产了。八佰伴倒闭的原因是多方面的， 其 中最主要的有三条：一是日本经济大背景的影响。随着日本经济的衰退，日本的流通业鼎盛 时代已经过去，像八佰伴这样大的传统型的流通企业也跟着走下坡路。二是决策者的判断出 现重大失误。在日本经济衰退期，八佰伴却在大规模铺摊子，加剧了经营效益的恶化。三是 误信弟弟终坏大事。和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了，多年的汇报 是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。这些哪能不导致企业的失败!农民出身的四川人刘永行，干过个体，办过小厂，后来成为中国最大的饲料集团的总裁，拥 有资产五十多亿元、连续十几年稳坐中国饲料行业头把交椅。刘永行说：“每一种新的猪饲 料生产出来，我都要尝尝是什么味道，这样才知道猪吃了是什么味道。”

　　我以为，一个成功的企业家不是财大气粗地喊叫，不是千方百计地作秀，不是过于务实和功 利，而应该是具有大勇气、大想法、大气魄，能给中国未来带来信心的一种精神。

　　企业家精神是企业家共性与个性的统一，一个伟大的企业家，肯定具有企业家精神。我们可 以试着总结一下，中国企业家精神中应该包含一些什么样的精神：(一)永不衰竭的创业精神从地缘经济学角度说，我们自古以来生活在东亚季风区，自然条件不好，灾变多，在几千年 的历史竞争中，每个中国家庭都形成了一种精神：靠自己的力量拼搏、重视后代、勤俭积累 、 敢于冒险。这实际上也是一种企业家精神。

　　但是，中国人也太容易满足。对中国企业家来讲，最重要的是要保持永不衰竭的创业精神。 以创业打天下的心态经营企业，企业才能有生命的活力。其实，我们许多企业家具 有“开国皇帝”的心态，这种心态，实际上就是把企业当成了自己的“家”。由于中国两千 年的儒家传统，中国历史上形成了一个相对稳定的官僚阶层，这是中国皇帝统治的基础。而 企业不同，如果不能保持创业精神，企业的运转将停滞，企业将僵滞，企业将失败。

　　(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到财富创造的本身。有这样一个故事：一次在取汽车钥匙时 ，李 嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里 。李嘉诚及时蹲下身欲拾取。此时旁边一名印度籍值班员见到，立即代他拾起。李嘉诚收回 该 硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：若我不拾这枚2元硬币，让它滚到坑渠， 这枚2元硬币便会在世上消失。而100元给了值班员，值班员便可将之用去。我觉得钱可以用 ，但 不可以浪费 。”

　　这件小事说明了李嘉诚的一种理财哲学，也说明了他的思维风格，这就是用社会总净值的增 损来判断个人行为合理与否。只要社会总净值增加了，自己损失一点也不算什么；相反，如 果社会总净值减少了，自己即使收获了一定的财利也是损失。

　　不要小觑了着眼社会总净值的思维方式，这是关系到国家富强的大问题。亚当?斯密在《国 富论》中有这样一个重要论点：人以自利为出发点对社会的贡献，要比意图改善社会的人贡 献 大。这样的“自利”或者说“自私”就有几分可爱了。因为如此，“自利”能给别人带 来利益，自己的“利”和别人的“利”加起来，社会总净值必然会增加，国家自然富强。

　　用社会总净值衡量，也能说明制造假冒伪劣产品的行为为什么可恶。制假贩假的人可能获利 ，但假货造成的资源和人力成本的浪费，最终造成的是社会总净值的减少。如果任其发展， 势必削弱国力。一部分借此先富起来的人和其他被剥夺了财富的人组成的是一个不平等的社 会。

　　李嘉诚的境界是富国的境界，他的心态既是传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的 异质，值得我们好好揣摩。

　　简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业。“沃尔玛”是世界闻名的以零售业为主的 商 业集团，在沃尔玛，人们可以买到家庭所用的所有物品，大到家用电器，小到针头线脑儿 。“沃尔玛”所售的商品价格公道，很少发现有超过其他商场价格的商品， 因 此利润极低。对想大干一番事业的商人来说，很少会涉足零售业，因为干这一行根本不可能 在短时期内实现赚钱的目标，而且因为竞争对手众多，资金占用量大等具体情况会带来很大 的 商业风险。

　　但是，沃尔玛却给了世人一个奇迹，它所拥有的财富已远远超过了世界首富比尔?盖茨。在 著名的《福布斯》杂志上，沃尔玛出人意料地排在了第一位。

　　许多经济学家都想解开沃尔玛的成功之谜，但结果却平淡无奇，沃尔玛的成功归结到一点就 是：“吝啬”。

　　2001年，沃尔玛在中国大连开了一家店，他们打出的口号是：为大连人民每人长一级工资。 他们是怎样保持低价的呢？有位记者曾经隐身于沃尔玛作过一个蹲点调查。他看到的沃尔玛 商场富丽堂皇，但当他设法找到沃尔玛管理层办公室时，却发现办公室十分简陋，而且空间 狭小，光线也不好。他认为这可能是个别现象，又设法找到沃尔玛在城市中的总部，总部的 办公室简陋得更令他惊讶，这间只有十几平方米的办公室挤在许多商铺之中，如果没有招牌 的提醒，很难让人相信这是堂堂“沃尔玛”的办公室。除了办公设施简陋外，记者还发现“ 沃 尔玛”的办公室里的纸都是双面使用的，这在中国的公司里是极其罕见的。记者在调查中还 发现沃尔玛的一个奇怪的现象，就是一旦商场进入销售旺季，办公室里从经理开始的所有管 理人员全都到了销售一线，分别担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。

　　这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不规范管理模式”， 但在 沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。记者也赞同管理学家们的结论，沃尔玛赢在“吝啬 ” 。许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人像沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为 公司的一种经营理念。

　　在创造财富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是沃尔玛 却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。

　　它告诉世人，创造财富有时候不需要什么太多太复杂的理念和模式，创造财富的道理其实很 简单。

　　“真”是一种很难达到的境界，但“真”又是企业家精神中至关重要的一种素质要求。

　　在筑就企业家精神的过程中，返璞归真是最高的选择。这就如同中国共产党，如果脱离了“ 为人民服务”这个看似简单的宗旨，人民还会拥护他吗？

　　我们的企业家现在多的是奢华，少的是朴素。对比之下，是不是应该好好反思呢？

　　(三)忍辱负重的精神中国有一个传统理论，叫宁当鸡头不做凤尾。所以，在中国内蒙古有一家中国著名的乳品 企业集团，由于主要领导的互相不容忍，现在已经分成了三家。截止到2002年底，这三家 日处理原乳的能力加起来不到1500吨。1500吨是什么概念呢？也就是说，三家加起来不如欧 美一家乳品厂的处理能力。世界上成功的企业是越做越大，这几年，中国的企业做着做着就 分家了，浙江的李书福、四川的希望都是如此。我们总说要做大做强，但我们又总在“鸡头 ”与“凤尾”间争执。这是中国人和中国企业家“丑陋”的地方。

　　这不能不引起我们的深思。有个老上级曾语重心长地教育我说：“受不得委屈怎么能当领导 呢？”

　　在中国做企业家，也应该能受得了委屈。有“宁当鸡头不做凤尾”的心劲儿，但更应该有“ 忍辱负重”的精神。最后，往往是能忍辱负重的人成了大事。

　　“负重”，是中国企业家精神中最应该具有的重要内容。

　　企业家要学会妥协。妥协被认为是软骨头，其实，妥协是人类发展、融合的基础，妥协经济 将成为企业市场交往的主流形式。20世纪90年代初有一班飞机被劫持到厦门，劫机犯拉响 了手榴弹，使停在跑 道上的飞机相撞，死伤好几百人。后来我们改变了方式，牺牲一下原则，换来的是实际利益 。中国三千年来的历史中如果把一些不必要、不理智的斗争换成妥协，今天中国肯定是全世 界最富有的国家。

　　(四)经营企业而不是经营个人精神我一直鼓吹张维迎教授的说法：用全球的500强企业和华人企业相比，500强企业有名，企 业家没名；华人企业是企业家有名，企业没名。比如李嘉诚先生，他的企业叫 什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。诺基亚的董事长是谁？一般人未 必知道，但是这些公司如雷贯耳。我个人把它归结为中国人在建设自己、建设领袖中心型企 业；跨国公司是建设制度，而且那种制度建设得确实非常好、非常奇妙。

　　在企业经营和企业家经营上，我们更善于经营企业家，所以，华人企业家比企业更出名。这 是我们为什么做不成百年老店的原因之一。我们知道陈嘉庚，但有多少人知道陈嘉庚的企业 名称？我们知道世界船王包玉刚，但又有多少人知道包玉钢创办的世界环球航运公司呢？ 相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影响着世界；路透不在了，路透社依然是世界上著 名的新闻通讯社。

　　现在，没有多少人知道波音公司的CEO是谁，但知道飞机的人就知道波音737、波音747、波 音777。

　　企业家的传承是通过企业的延续得以实现的。所以，中国企业家精神中，我们应该 提倡全心全意经营企业，而不是刻意地去经营企业家自己。

　　(五)勇于放弃的精神没有永远的市场，没有永远的顾客，没有永远的产品。一个成功的企业家，必须学会在放弃 中成长。

　　这就如同军队打仗，不知道退却的将军不是一个好将军，不善于组织退却的将军是不称职的 将军。

　　市场在快速变化，外部环境不确定性在增加，企业经营业务的挑战也日趋严峻，企业靠不断 开拓新业务来迎接挑战。企业不能只投入时间、资源实施多元化经营，却很少关注旧业务的 割舍。其 实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。所有百年企业，都是 勇于放弃的高手。

　　美国通用原CEO韦尔奇，主政GE的二十年中，就是在不断放弃中进入新的领域与行业的，使 企 业保持了“火力”和发展的动力。

　　勇于放弃，是说企业家要敢于放弃自己“起家、创业”的业务产品，要敢于放弃自己投入经 历、感情打造的产品和企业。因为市场是无情的。

　　诺基亚原来是一家木材加工商，为了进入电信行业，前一任董事长兼CEO在董事会的压力下 自杀了。现任董事长奥利拉上任后，感到他的前任没有错，毅然继续这个事业。其间，一个 为诺基亚做出重要贡献的经理也自杀了。两个高层自杀，这在诺基亚历史上，甚至在挪威全 国 都是罕见的。但奥利拉没有退却，终于打造出了世界第一移动电信产品供应商的企业。

　　可见，放弃是需要勇气的。

　　(六)传承企业而不是传承血脉的精神企业家为什么要传承？

　　企业家作为人，他毕竟有生命局限，说白了，就是早晚也要死亡。从另一个角度说，他在管 理上也有生命周期。

　　美国管理学者哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hanbrick)和福克托玛(Fukutomi)近年来提 出了企业总裁和高级主管的管理生命周期理论：(1)企业总裁的领导经验的多少与企业业绩高低之间是一种抛物线曲线的相关关系。在抛 物线的顶点之前，企业业绩是上升趋势。过了顶点，是下降趋势。前期企业业绩与领导经验 成正比，后期成反比。

　　(2)企业业绩下降的原因主要不是激励机制，而是企业家的思维方式、领导方式和企业决 策机制的问题。在抛物线的顶点之前，企业家的思维方式、领导方式及决策机制是企业发展 的动力，顶点后则成为企业发展的阻力。

　　(3)思维方式、领导方式在每一个企业家身上是一个逐步形成到不断刚性化的过程，这一 过程构成了该企业家的整个管理生命周期。这一周期分为五个阶段：①受命上任；②探索改 革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。

　　(4)在总裁管理生命周期的五个阶段中，总裁绩效始于上升，继而持平，最后下降的抛物 线现象，大概有认知行为模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力五种因素在起作用 ，其中最主要的是“认知行为模式刚性”和“信息源宽度和质量”。

　　(5)所谓认知行为模式刚性包括两方面的内容：一是总裁个人的世界观和价值观，即“长 期形成的信仰偏好，那些习以为常的思维方式”。每个成功的企业家都有自己一套世界观、 价值观。二是企业家的领导方式，即与个人世界观、价值观“紧密相连的一套得心应手、轻 车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法”。这些思维和工作方式的差别，就形成 了 每一个总裁个人的特殊认知行为模式。企业总裁的管理生命周期理论，对企业家任职期间 思维方式、领导方式的变化规律及其原因提出了比较中肯客观的分析，所有成功的企业家皆 应 作为借鉴。

　　上面，从生理和生物角度证明，企业家必须要传承。

　　我们从企业本身看，依然需要传承。

　　企业第一，宗族、血脉次之。企业家因以精神进行企业传承，而不是以血脉传承，因为企业 家不是皇帝。

　　我们是个儒教国家，宗族和血脉理念根深蒂固。我们看到很多老革命，战争年代，他可以抛 头颅洒热血，他本人可以过生死关、金钱关，但在晚年，他过不了子女关。这个问题曾经 成为20世纪80年代前后一个重要的社会问题，为子女以权谋私、官倒，等等。

　　王安实验室是计算中心设备生产商，到1984年它的营业收入达到228亿美元，一度雇用了3 2 08万名员工，成为波士顿地区的最大雇主。王安于1951年创立王安实验室，他生于上海， 25岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末成为上市公司，它的发迹成为人们津津乐 道的美 国新一代伟大的高科技企业成功的故事之一。但是到80年代中期王安准备退休时，他坚持让 位给他 美国出生的儿子弗雷德?王。后者被迅速提拔，地位超过了几位资深高级经理，其中包括约 翰?康宁翰(John Cunningham)，而公司内部的人都认为约翰才是理所当然的接班人。王安 公然的任人唯亲的举动疏远了众多的美国经理，很快他们便纷纷离开了公司。

　　随后出现的王安实验室的大滑坡即便在变化无常的计算机产业，也是令人震惊的。弗雷德? 王接管公司后的第一年，公司首次出现亏损，在四年之内，为它带来利润的市场有90%已 经消失，1992年，它申请破产。老王最终承认他的独生子无法胜任公司经理，并被迫将其解 职 。

　　在中国企业经营中也有这个问题。红塔集团原老总褚时健，实际上也是倒在子女身上。

　　企业家把班交给谁是企业个案，很难用一句话或一个标准来概括。但是，在制度环境逐步完 善的情况下，一个具有企业家精神的企业家，是应该舍弃宗族和血缘情结的。

　　否则，中国的企业做不大，也走不长。

　　2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了16万亿美元的减税计划，包括普遍降低个人 所得税税率、为已婚夫妇减税、取消联邦遗产税、增加慈善捐款的税收扣除等。收入越高， 减税额越多。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而， 消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福 穷人。他们认为这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等 领域的投入。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国 首 富微软总裁比尔?盖茨的父亲威廉?盖茨。巴菲特在接受《时代周刊》采访时说：“取 消遗 产税是个大错误，是极其愚蠢的。取消遗产税会造就一个贵族阶级。”拥有280亿美 元资 产的巴菲特和拥有420亿美元资产的比尔?盖茨也表示，死后要捐献出大部分 财富。这些创业型美 国富豪身上的“美国企业家精神”，的确为中国企业家提供了如何对待财富的学习榜样。

　　(七)合作与尊重对手的精神中国企业家的一个软肋是不会合作，不善于合作。“一个中国人是一条龙，三个中国人就成 了虫。” 这是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 国同行间的不合作，甚至自相残杀的历史也很难被改写。

　　其实，一个真正的企业家应该学会尊重对手。

　　对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落— —在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。

　　在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个 对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是 这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来 的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”

　　这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。物竞天择，如果不是 在同一个起跑线上，那么尽管你取得了胜利，也是没有多少意义的。好的朋友难找，而好的 对手似乎更不容易找到。生活中，人们总是喜欢找比自己棋艺高的人下棋，而对比自己差上 一大截的人不屑一顾，原因就是能真正打败你的人如果败在了你的手下，会让你产生某种成 就感，否则的话，虽败犹荣，只有这样你的棋艺才会蒸蒸日上。尊重你的对手——如果有 一 个好的对手，你更要好好珍惜它，甚至热爱它——它会在你不经意之中给你某种难得的启迪 。而这种启迪可能会让你受益终生。

　　然而，在当今的中国市 场上，却很难找到堪称楷模的对手，相反，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子 ”，乃至互相拆台、制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”，颇为流行。

　　合作是企业家精神的精华。企业的内部就是一个“小社会”，汇集了各类人才，企业家的一 个重要职能就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作。如果承认企业是一个团队的话， 生产活动最迫切的需要就是合作，合作精神是团队精神中的精华。企业家通过身体力行，树 立合 作的楷模，下属会纷纷效仿，从企业家本人到每个员工，都有一种合作精神，在这样的一种 环境中，人人都会感觉到心情舒畅。企业内部是一个和谐的社会，企业家不需要煞费心机地 去监督和协调下属的工作，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产经营效率自然会大 大提高。在和睦平等的社会里，一个真正的企业家应该具有这样的品格，即能够在他所为之 尽力赚取财富的利益指向性机构和整个社会，特别是非经济机构之间架起一座有利于积极互 动 的桥梁。根据阿瑟?寇尔的观点，作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为本经济 单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色，更重要的是他能够通过与非经济机构，如慈 善 机构、教育机构以及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。成功的 道 德角色不但能使企业家得到社会的最终认可，而且有利于一个良好的企业形象的树立，同时 也使企业家真正地发挥了推动社会进步的作用。一个由优秀企业家领导的富有合作精神的企 业对于各种素质过硬的专业人才来说是极具吸引力的，合作精神是面向未来的企业家精神。 在合作上，我们的企业家应该学习日本企业。日本企业之所以能够在非常困难的海外市场开 创出一片天地，合作精神是非常重要的成功基础。由于日本国内市场狭小，国际市场开拓虽 然潜在利益巨大，但是风险重重，于是，在共同利益的面前，日本企业变得空前团结。日本 企业在进行新产品研发时能够做到通力协作，即使是最尖端的技术也能完全共享。日本企业 能够相互长期合作的原因无外乎有两点：一是在日本国内市场有限时，合作开发国际市场符 合多数日本企业的共同利益；二是在市场空间有限时，合作研发的体制能够创造出足够容纳 每一家日本公司的巨大的市场空间。正如JVC公司的高野镇雄先生所说：“我们的基本政策 是 把资讯、技术和规格同时散布出去，市场大得足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占 所有利益。”当然，这里所指的公司我们只能理解为日本公司，这是由其独特的民族性所决 定的。

　　中国企业需要的合作是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面上的合作， 而不是在国内现有的有限市场上拙劣的价格同盟。

　　合作与竞争之间的矛盾并非中国所独有，甚至并非人类所独有。这一现象在生物界中也普遍 存 在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大 时，物种内部的竞争就会加剧。例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联 合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为 争夺牝鹿而进行激烈的竞争。

　　(八)民族精神毫无疑问，创新是企业家精神的重要内容。但从我们对20年来上百个中国企业和企业家群 体的观察、解剖来看，中国企业的成功主要不是源于创新，中国企业的失败，更不是由于企 业家没有创新精神。对中国企业家来讲，企业家精神中恐怕有比创新更重要的，这就是中国 企业家的“民族精神”。

　　这也许是个让许多人怀疑的话题，因为他们不承认企业家的民族性。他们认为，企业家是世 界的，尤其中国的企业家更是这样认为：给他一个支点，他们可以撬起整个世界的经济。世 界上任何一个国家经济上的强大，不管有多少因素可以总结，企业家的创业热情是必不可少 的。没有企业之灵魂，就没有企业之体魄，而没有企业的强大就不会有国家的强大。由此可 见企业家精神的作用。而这种企业家精神里，最重要的核心应该是民族精神。从过去的实 业救国，到现在的实业强国，历史经验表明，企业家精神世界的深层底蕴中没有民族情感这 一重要内容 ，一个国家的强大是不可能的。一个有远见的全球化的公司，不管它的产品市场和采购如何 遍布世界各个角落，不管它的资本是如何国际化的，都掩盖不了它的品牌和核心技术的民族 性。只有充分地体现了民族性，才能体现它的国际性。道理很简单，日本的首相可以去卢沟 桥鞠躬，可以到韩国的民族英雄纪念碑去鞠躬，但是松下电器在市场上，绝不会轻易向长虹 电器低头。他们的眼光很长远，他们知道如今真正的战场在经济领域，战争的硝烟从这里燃 起。

　　我们试问：能够做到这样的企业家，不就是企业领袖了吗？

　　能做到这样的企业家，何愁打造不出世界级的企业来呢？

　　具有中国企业家精神的企业家中，已经修成正果的冒险家是最先引人注目的一群，如柳传志 、任正非。他们起事于政策未见明朗时期，顽强生存下来之后，在企业制度、规范化运作等 等方面做了许多艰难探索。这一代企业家面临的是复杂莫测的制度环境，必须化解大量非市 场因素的阻挠，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空间，这恰恰成就了他们的非凡之处。 从他们对于企业发展规律的思辨中可以看出，这是一批截然不同于西方的企业家——更像是 政治家，以政治家的谋略和教父一般的号召力，走出了一条无法复制的企业之路。